Lars Engman

SECHS MILLIONEN TISCHE

Ausgabe 03/2010
Andreas Tölke im Gespräch mit Lars Engman


Lars Engman, Schweden, Norwegen, Finnland haben – bezogen auf ihre Größe – einen erstaunlich hohen Anteil an beeindruckenden Designern. Woran liegt das?
Vielleicht liegt es daran, dass es viele kleine Firmen gab und zum Teil noch gibt, die eher das Risiko einzugehen bereit waren, einen unbekannten jungen Designer zu promoten. Wenn man in einer sehr großen Firma arbeitet, wird es schwieriger, sich durchzusetzen. Ich kann das in aller Offenheit sagen: Ich habe bei einem riesigen Unternehmen in einer Führungsposition gearbeitet und selbst ich musste um jede kleine Sache Kämpfe austragen.

Wie ist Ikea so groß geworden?
Ikea hat ja ganz klein angefangen. Als ich 1975 als Product Manager dazu kam, hat mich die Aufgabe gereizt, weil damals schon das Konzept existierte, Ikea international zu erweitern. Zu dem Zeitpunkt gab es aber gerade mal einen Shop in Zürich; und das war ein Testladen. Die Bedingungen, in der Schweiz ein Geschäft zu eröffnen, sind extrem diffizil. Ingvar Kamprad, der Besitzer von Ikea, sagte: Wenn wir es in der Schweiz schaffen, dann schaffen wir es überall. Schlau gedacht. Dann kamen zwei Läden in Deutschland dazu. Das war damals alles.

Wann waren Sie Designdirektor?
Von 1997 bis 2007 – also zehn Jahre. Ich habe mich entschlossen, Ikea zu verlassen, weil ich die Nase voll davon hatte, dauernd zu reisen, und gemerkt habe, dass mich alles langweilt. Es war mehr oder minder immer das Gleiche. Vom Zeitpunkt, da ich in der Position bei Ikea angefangen habe, bis zu meinem Ausscheiden hat sich der Umsatz rund verzehnfacht.

Es gibt immerhin ein paar Märkte, die es selbst für Ikea noch zu erobern gilt. Noch ist das schwedische Möbelhaus zumindest in China eine Luxusmarke.
Mehr oder weniger. Auch in China gibt es eine Mittelklasse – übrigens die am schnellsten wachsende Bevölkerungsschicht. Das größere Problem ist allerdings, dass es für Chinesen beinah als Zumutung gilt, die Möbel selber zusammenzubauen. Aber das kannten wir schon aus den USA – auch dort war es unvorstellbar, dass man sich selber hinstellt und schraubt. Alle haben gesagt, dass Ikea dort ein gigantischer Flop wird. Und heute klappt es.

Wie fühlt es sich an, nicht mehr bei Ikea zu sein?
Ich bin ziemlich alt und vor einem Jahr habe ich mich durchgerungen, in Rente zu gehen. Ikea habe ich schon vor drei Jahren verlassen. Dann wurde ich Direktor der Uni in Göteborg. Das war kein großer Spaß – es gab kein Geld für die Institute. Ikea hat einfach viel Geld, um Dinge zu realisieren, daran war ich gewöhnt. Ich habe dann einer kleinen Möbelfirma im Süden Brasiliens geholfen. Ideal, um vor dem Winter in Schweden zu flüchten. Ich war einige Male Jurymitglied bei Designpreisen und ich halte Vorträge. Ich arbeite also immer noch.

War es eine Befreiung, bei Ikea auszusteigen?
Nein. Man muss sich nur irgendwann in seinem Leben entscheiden, weiterzugehen, eine andere Stufe zu erreichen. Ich war 31 Jahre bei Ikea – das ist ein Leben... Ich hatte die Chance, das gesamte Design Department aufzubauen. Als ich kam, gab es einen Ausländer in der Abteilung, als ich ging war jeder Zweite nicht aus Schweden. Mir ist es wichtig, über den Tellerrand zu schauen.

Wie hat sich Ikea verändert, als es zum Global Player wurde?
Es wurde komplizierter. Jedes neue Produkt zog einen unfassbaren logistischen Aufwand nach sich. Es mussten teilweise ganze Fabriken gebaut werden, um einen Stuhl herzustellen. Das bringt endlose Diskussionen mit sich.

Und die Rohstoffe müssen ja auch parat sein.
Eine der zentralen Fragen: Gibt es genügend Rohmaterial, um eine Million Tische aus Massivholz herzustellen? Die Abteilungen, die sich darum kümmern, beeinflussen stark das Design Department. Wenn es Buche nicht in ausreichendem Maße gibt, dafür aber Birke, die eine andere Festigkeit und Struktur hat, dann muss das Designteam automatisch darauf reagieren. Es ist eine Planwirtschaft... Dann kommen die Abteilungen aus den verschiedenen Ländern und geben ihren Input. Zum Beispiel, dass der Stahlpreis hoch gehen wird – was bedeutet, das Material nicht zu opulent zu verwenden, sonst sind die Kosten zu hoch. Wir hatten immer die Nase vorn. Unsere Planung lief bis zu fünf Jahre im Voraus. Ein Produkt zu entwickeln, dauert schlussendlich ein bis zwei Jahre.

Vor drei Jahren erzählten mir die Brüder Bouroullec, dass sie gerade etwas für Ikea entwarfen – was man, als es in den Läden war, aber nicht mehr als „einen Bouroullec“ identifizieren konnte. Welche Rolle spielen namhafte Designer für Ikea?
Ich habe darum gekämpft, dass die Namen der Designer beim Produkt stehen, aber die Politik von Ikea war oft eine andere. Die Ausrichtung war eher: Wir entwerfen unsere Produkte in-house. Wie gesagt: nicht meine präferierte Lösung.

Designer der Top-Marken fühlen sich von Ikea gerne über den Tisch gezogen. Die Entwürfe zu realisieren, dauert oft Jahre, ist sehr kostenintensiv, und kaum sind sie auf dem Markt, steht eine Billig-Version bei Ikea.
Unter meiner Ägide hat es das nicht gegeben. Ich habe viele Produkte gestoppt, zum Teil weil sie sich zu dicht an existierenden Produkten orientiert haben, zum Teil weil die Entwürfe einfach schlecht waren. Darunter waren Produkte, die bis zur Serienreife entwickelt waren.

Ikea und McDonald’s – alle kriegen überall dasselbe. Ist das nicht erschütternd?
Manchmal möchte man italienisch essen gehen, und so lange es überall möglich ist, auszuwählen, was man isst – auch jenseits von McDonald’s –, ist es doch völlig in Ordnung, dass es Fast-Food-Ketten gibt.

Wie steht es mit der ökologischen Verantwortung?
Ich habe nie verstanden, dass von umweltfreundlichen Möbeln gesprochen wird, obwohl mehrere Schichten Lack auf dem Holz sind, obwohl die Transportwege teilweise horrende Energiemengen fressen. Auf der anderen Seite – wenn man sechs Millionen Tische produziert, kann es nicht rein ökologisch zugehen. Und allein die Produktion von „Billy“ in Europa schafft 13.000 Arbeitsplätze. Die große Gefahr ist, dass ein kleiner Lacktisch weniger kostet als eine Schachtel Zigaretten; dieser Trend muss aufgehalten werden. Auch um der ökologischen Verantwortung willen. Aber es gibt bei Ikea eine ganze Abteilung, die relativ neu ist, die sich nur mit solchen Fragen beschäftigt und Lösungen sucht. Ikea ist nicht nur ein globales Unternehmen, es ist auch ein – im Rahmen der Verhältnisse gesehen – ausgesprochen progressives Unternehmen.

Ikea hat bestimmte wirtschaftliche Trends mitgeprägt. Aktuell werden allerdings Fragen von Nachhaltigkeit, Öko-Footprint etc. immer wichtiger. Und dann erscheint Ikea plötzlich anachronistisch.
Alle privaten Firmen sind darauf erpicht, global zu agieren und möglichst ein Monopol zu haben. Das ist einfach das Thema von Hyperkapitalismus. Schauen Sie General Motors an – das war der größte Autohersteller weltweit. Und auch Ikea ist eigentlich an der Grenze. Durch die Eröffnung vieler neuer Filialen ist im letzten Jahr das Umsatzziel nicht erreicht worden. Die Wirtschaftskrise hat also auch Ikea erreicht – die Eröffnungen konnten nicht gestoppt werden, die Filialen befanden sich ja längst im Bau. Das heißt, das System frisst seine Kinder. Und es gibt noch keine schlüssigen Gegenmodelle. Trotzdem: Ikea hat immer, wenn die Wirtschaft nach unten ging, die besten Ergebnisse erzielt.

Sie sind einer der führenden Experten: Gibt es aktuell einen erkennbaren Design-Trend?
Wenn man sich die Veröffentlichungen in den Magazinen anschaut, ist es erstaunlich, was alles Trend sein soll. Die dauernde Suche nach dem „next hot thing“ finde ich extrem mühsam. Und wenn man es lokalisiert, wird es noch absurder – vor einigen Jahren war London die Designhauptstadt, dann war es Barcelona, jetzt spricht jeder über Berlin. Aber es gibt keine erkennbare Designsprache, die noch lokal verortet werden kann.


Lars Engman, geboren 1945, absolvierte eine Ausbildung im Möbel- und Holzdesign und arbeitete ab 1968 als Designer bei KF Interiör in Stockholm. 1975 wechselte er zu IKEA, zunächst als Product Manager, ab 1989 für IKEA als Manager von Design Studio Copenhagen, von 1997 bis 2007 schließlich als Design Manager des schwedischen Möbelhauses. Nach 2007 war Engman weiterhin als Consultant für Schweden und Deutschland für IKEA tätig. 2007 wurde er University College Director der Hochschule für Design und Kunsthandwerk Göteborg und gründete im gleichen Jahr Lars Engman Design AB für Design Management und Beratung. Engman war Jurymitglied bei zahlreichen Designpreisen, Mitglied verschiedener Beiräte und Beratungsgremien von Hochschulen und Designinstitutionen und ist international gefragter Vortragender.